Om hur Telia och Sonera till sist finner varandra.
Och om det som Sonera för med sig i boet.
Om politikerna hittills hade stretat emot, så förändrades den saken nu. I december 2001 hölls ett nordiskt statsministermöte. Strax därefter ringde Paavo Lipponen till Tapio Hintikka och förklarade att statsministrarna kommit fram till att nya fusionsdiskussioner skulle inledas mellan Telia, Sonera och Telenor. En konsult skulle hjälpa till med saken: Pehr G. Gyllenhammar, engagerad och finansierad av Telenor.
Åter följde en serie möten, dels hos Gyllenhammar i London, dels i Stockholm. Vid ett möte i London i mitten av februari var man överens om att huvudkontoret skulle läggas i Stockholm, däremot var man inte enig om hur företagen skulle värderas. Sonera noterade särskilt de kulturella svårigheter som åter kom till uttryck mellan Telia och Telenor och beslöt att dra sig ur diskussionen.
Efter ett par veckor fick Tapio Hintikka ett telefonsamtal av Lars-Eric Petersson. Denne frågade om Telia och Sonera inte skulle kunna gå ihop utan Telenor. De träffades på Arlanda, Hintikka har specificerat ett upplägg på en halv A4-sida. Petersson: ”Vi gör så.”
Upplägget diskuterades utförligt under en helg på Soneras ställe i Obbnäs. Björn Rosengren och den nye kommunikationsministern Kimmo Sasi deltog och var entusiastiska inför den nya strategin. ”En central sak i denna var Soneras stora tillgångar i Ryssland och Turkiet, som skulle kunna utvecklas vidare med hjälp av Telias starka finanser”, säger Sasi. Några detaljer var
svårare att enas om, framför allt frågan om fackets representation i det gemensamma bolagets styrelse.
Vid femtiden på måndagsmorgonen avslutades diskussionerna utan att man kommit i mål i denna fråga. Hintikka och Sasi redovisade läget för Lipponen, vars besked var: ”Nå, saken får förfalla då.”
Hintikka: ”Sonera hade trots allt andra alternativ. Våra engagemang i Ryssland och Turkiet var mycket intressanta för de stora europeiska operatörerna. Tack vare emissionen kunde vi också ha fortsatt på egen hand.”
På eftermiddagen samma måndag ringde Björn Rosengren emellertid till Kimmo Sasi. Han bad denne komma till Stockholm genast. Sasi var på väg till ett
EU-möte i Bryssel, men tog vägen förbi Arlanda. Där meddelade Rosengren att den svenska regeringen hade accepterat det finländska förslaget. Ett preliminärt papper om detta signerades.
Enligt Hintikka spelade Gyllenhammar en viktig roll. ”Gyllenhammar var angelägen om att upplägget skulle vara attraktivt för utländska investerare. Och han såg noga till att parterna inte bara snackade.”
Ett aktieägaravtal skrevs. Det skulle gälla i fem år, så länge vardera av de två huvudägarna hade minst 7,5 procent av ägandet och deras totala ägande var minst 30 procent. Ägarna beslöt att Tapio Hintikka skulle bli ordförande och Lars-Eric Petersson viceordförande. Styrelsen skulle ha fyra svenska
och fyra finländska ledamöter och en nionde oberoende internationell ledamot. Bolagets namn skulle vara Telia Sonera.
”Tanken var att de nationella styrelserepresentanterna sedan gradvis skulle fasas ut med fler oberoende ledamöter, allt i syfte att utveckla företaget till ett äkta internationellt bolag fritt från landskampsattityd. Det fanns också ett samförstånd att vi som ägare gradvis skulle sälja ut en större del av våra aktier”, säger Kimmo Sasi.
Strategi- och ledningsfrågorna hänsköts till Hintikka och Petersson. De hittade en VD-kandidat som de ansåg som klippt och skuren för uppdraget, Ericssonmannen Einar Lindquist, och skrev avtal med honom. Dagen före
offentliggörandet av fusionen drog sig Lindquist emellertid ur. När fusionen offentliggjordes den 23 mars stod man alltså utan VD.
En snabb VD-lösning behövdes, och Marianne Nivert gav det avgörande tipset. I Telias styrelse satt sedan ett par år Anders Igel. Han hade tidigare varit vice VD för Ericsson och hade efter det tillträtt som VD för kontorsvaruföretaget Esselte med placering i London.
Anders Igels svar var ja. Genom att en ny rekryteringsprocess undveks kunde beskedet om den nye VD:n annonseras redan två veckor efter bolagsstämman. Till vice VD hade tidigare utsetts Harri Koponen.
Fortsatt dramatik
Trots att de principiella besluten nu var fattade av huvudägarna fortsatte dramatiknivån att vara hög under hela året 2002. Bland annat gällde detta den notering på Nasdaq som ägarna önskade för det nya bolaget. Klarsignal från den amerikanska finansinspektionen gavs först tjugo minuter före deadline för publiceringen av fusionsprospektet, vilket var midnatt den 30 september
Några dagar senare uppstod ett rejält bråk mellan huvudägarna. Saken gällde den internationella styrelseledamot som nomineringskommittén hade förslagit. Tapio Hintikka: ”Han var hittad, utvald, presenterad för ägarna och även ’godkänd’ av det svenska näringsdepartementet. Vi hittade honom i London, därifrån han hade byggt en global tjänstebusiness, han var
en riktig guldklimp.”
Men åter förändrades läget som följd av riksdagsval. Den 6 oktober, två dagar innan kallelsen till den kommande extra bolagsstämman skulle gå ut, kom kontraorder från den nytillträdda svenska regeringen att den inte godkände den internationella kandidaten. Som nödlösning sattes VD:n Anders Igel in som nionde ledamot i styrelseförslaget, vilket väckte stark misstänksamhet och stora rubriker i Finland. Saken bilades först efter att frågan hade eskalerat till statsministernivå och Igel hade meddelat att han avstod från styrelseposten.
”Vi stod ganska frågande i Finland. Det svenska agerandet sågs som ett första tecken på att fusionen trots allt artade sig till en landskamp”, kommenterar Kimmo Sasi 2010.
Telias bud var att en aktie i Sonera skulle ge 1,5144 aktier i Telia, vilket innebar en premie på cirka 15 procent. Finska staten med sina 52,8 procent av aktierna var förstås med på noterna, men på teckningstidens slutdag den 8 november hade bara representanter för 88 procent av aktierna och teckningsoptionerna i Sonera sagt ja. 90 procent behövdes. Anmälningsperioden förlängdes, och den 9 december kunde affären äntligen slutföras juridiskt.
Ryskt samgående skapar Megafon
Telia och Sonera hade ju vuxit in på den ryska marknaden genom North West GSM i St Petersburg, medan Sonera
i Sonic Duo år 2001 kom i gång med att bygga ett GSM-nät i Moskva. Som framgått utvidgades operatörsområdet i takt med att North West GSM och bolagets huvudägare Telecominvest köpte in sig i mobilbolag i omkringliggande regioner, något som underlättades av den nära relationen till den ryska politiska ledningen.
I augusti 2001 var parterna mogna för att slå ihop sina samlade tillgångar och skapa en mobiloperatör med uttalad ambition att agera i hela Ryssland. Det innebar samtidigt att gå in i storskalig konkurrens med Vimpelcom och MTS.
Det nya panryska bolaget fick namnet Megafon. Inledningsvis var Soneras ägande i detta bolag 26 procent, genom innehaven i North West GSM och Sonic Duo, och Telias ägande 16,2 procent, genom innehaven i North West GSM och Telecominvest. Efter att Telia hade löst in ett antal småägare i North West GSM landade Telia Soneras sammanlagda ägande i Megafon på 43,8 procent.
Megafon var vid tiden för fusionen
verksamt i Moskva, S:t Petersburgregionen, Volgaområdet, Kaukasus och Ural. Megafon hade dock licenser för Rysslands samtliga 89 regioner med totalt 150 miljoner invånare.
Sonera ökar ägandet i Fintur
En annan viktig affär gjorde 2002 Sonera till huvudägare i de mobiloperatörer som Turkcell hade etablerat i Azerbajdzjan, Georgien, Kazakstan och Moldavien.
Bakgrunden var att Sonera, Cukurovagruppen och Turkcell inför börsnoteringen av Turkcell 2000 grundade det gemensamägda Fintur Holdings, som förvärvade ägarmajoriteten i de nämnda fyra operatörerna. Ett andra affärsområde för Fintur Holdings blev digital-
TV och datatransmission.
Sedan råkade Cukuroavagruppen i ekonomiska svårigheter, vilket i augusti 2002 ledde till en uppgörelse där Sonera och Turkcell övertog Cukurovas del i Fintur, medan Cukurova övertog Finturs digital-TV- och dataverksamhet. Sonera betalade för detta en mellanskillnad till Cukurova på 120 miljoner dollar.
Genom affären ökade Soneras ägande i Fintur Holdings till 58,55 procent och Turkcells till 41,55 procent. Soneras ägande i Turkcell var oförändrat 37,1 procent.
Affären gjordes på affärsmässiga premisser, men bidrog till att den goda relation som hade byggts upp mellan ägarna Sonera och Cukurova svalnade.
Slutkommentarer
Åren 2001–2003 var krisår för nästan alla de stora aktörerna i telekomvärlden. Bland annat minskade Ericssons fakturering under de tre åren med 57 procent och den samlade förlusten blev mer än 50 miljarder kronor. Företaget räddades hösten 2002 av en nyemission på 30 miljarder kronor, den största någonsin i Sverige.
Samtidigt ska nämnas att de flesta av Ericssons konkurrenter – Nortel, Lucent, Marconi, Alcatel, Motorola – under samma tid gjorde ännu större förluster. En enda konkurrent avvek från mönstret, Nokia – med en nettovinst för 2001–2003 på sammanlagt ungefär 90 miljarder kronor. Allt detta kom från mobiltelefonsidan. Även hos Nokia gjorde systemsidan förluster. På operatörssidan var som framgått Telia och Sonera i helt olika läge när 3G-berusningen släppte. Telias balansräkning hade inte påverkats alls, Soneras var raserad. Samtidigt hade Sonera skaffat sig tillgångar av stort potentiellt värde både i Ryssland, Turkiet och de fyra Finturländerna.
Med facit i hand framgår att även Telia gjorde missbedömningar. Under nittiotalets sista år investerade bolaget inom ramen för International Carrier mycket stort på att bygga ut kapaciteten i det internationella nätet. Konkurrensen visade sig emellertid bli mördande och föranledde 2002 en avskrivning på över tio miljarder kronor.
För det nya bolaget Telia Sonera kom den första tiden av naturliga skäl att
handla om att utveckla synergierna och bygga en gemensam företagskultur. Telia och Sonera kände varandra väl efter många år av samarbete och konkurrens, men nu gällde det att fungera väl ihop också i vardagen med alla dess detaljer.
De två bolagens gemensamma arv kan stavas pionjärskap. Det allra viktigaste fröet såddes nog den tropiskt heta sommardag på Lofoten 1969 då de nordiska televerken tog beslutet att utveckla NMT. Detta resulterade inte bara i det mål man syftade till, utan lade grunden för den systemarkitektur och det tekniktänkande som den dominerande delen av världens mobiltelefoni senare har byggts på.
Den slutliga analysen om det nordiska framgångskonceptet är ännu inte gjord. Men säkert finns en förklaring i en inställning att lösningar ska byggas så att de kan användas av alla. Synen på tekniken har varit att den ska fungera tryggt och säkert och odramatiskt. Den urgamla nordiska öppenhetsprincipen har visat sin styrka genom att den bjudit in omvärlden i stället för att stänga den ute.
Säkert har också den nordiska ohierarkiska och kollegiala attityden bidragit. Man har sökt gemensamma fördelar. Därmed har Telias och Soneras folk haft goda förutsättningar att ta pionjärrollen också utanför hemmamarknaden.
